西方企業從20世紀20年代開始運用全面預算管理整合企業管理，積累了豐富經驗，隨著西方管理會計理論引入我國，全面預算管理的理論和方法開始在我國企業中得到應用。20世紀90年代中后期，全面預算管理逐步為中國的大中型企業所接受，在借鑒西方經驗與自身積極的探索中，初步形成了適合我國國情的全面預算管理制度，但仍存在許多方面的不足。本文從理論層面和實踐層面總結出我國企業全面預算管理存在的不足，并從戰略與全面預算控制體系的對接、預算目標的確定、預算的執行與控制和預算考評四個方面提出了一些合理建議。
一、我國企業預算管理現狀分析
(一)理論層面分析我國預算管理現狀
1、在預算目標的選擇上存在三種錯誤傾向
一是將預算目標等同于公司戰略目標，結果使預算“高不成，低不就”；二是認為預算只不過是對近期業務所做的預測，甚至將預算與預測混為一談，結果使預算失去了明確的目標；三是為了預算而預算，把全面預算管理尤其是預算編制與公司價值管理本末倒置。
2、對全面預算管理科學性的認識不足
在全面預算的科學性方面小企業認識不足。大企業面對市場主宰企業的嚴酷現實，以生產為中心的生產經營計劃的不足之處暴露得十分明顯，因此大企業進行全面預算的要求更迫切一些，而且大企業也有較為充足的人力、物力、財力資源來開展這項工作。對于它們而言，由于存在大量的現金流量，進行全面預算的收益大于成本。而小企業一方面企業領導的認識不足，另一方面企業實際生產經營較為簡單，人力、物力、財力資源均受限制，實施全面預算缺乏必要的條件和動力，相應地對預算的科學性無法做一個較為明確的結論。
3、對預算的功能認識上的偏差
理論上預算的功能被認為有兩種：決策管理和決策控制。在實際中，預算則常常被用來作為控制費用的工具，忽略了其他功能。企業普遍編制了生產銷售和費用預算，而有關資本支出的預算及資產負債表、損益表、現金流量預算的編制并沒有引起企業應有的重視，這說明企業預算對價值最大化戰略實施的支持功能有偏差。
(二)實踐層面分析我國預算管理現狀
1、目標制定：預算考核、評價的指標體系
一是財務指標不能完整、準確地詮釋企業的價值目標，從而使預算的管理價值功能削弱。二是將預算目標與會計性質的業績評價指標掛鉤，使得管理者為達到預算目標，不惜采用盈余管理的種種辦法。
2、預算的編制、執行與控制
在預算編制工作的組織上，中國尚有相當部分的企業未設置專門的預算管理機構。關于預算編制的種類，企業普遍編制了銷售和管理費用預算，而有關資本支出的預算及資產負債表、損益表、現金流量預算的編制并沒有引起企業應有的重視。關于預算編制的方法，大部分企業已認同了全面預算應該以市場為基礎的觀念，但是仍有不少企業在編制預算時側重于內部生產。這使得預算管理不能適應瞬息變化的市場行情，在此基礎上做出的生產與銷售決策的正確性就受到很大限制。
3、預算考評：預算調整與員工激勵
中國企業開始注重預算的控制效果，但對預算的激勵作用尚不夠重視。對于預算調整，企業認為對職工積極性并沒有明顯影響，這正是預算激勵作用未能充分發揮的一種表現。建立既有先進性又可以通過一定程度的努力實現的預算指標，一方面可以形成一種精神動力，另一方面鼓勵實現目標的獎勵(或無法完成指標將受到懲罰)制度又將形成一種物質動力。這將激發職工提高能力、充分發揮潛能，從而從整體上提高企業的生產效率，這就是預算應有的激勵作用。然而，在現有的預算管理實務中，這種積極作用并沒有得到發揮。
綜上所述，中國企業對全面預算管理的認識有偏差，表現在對預算目標的錯誤選擇，對全面預算管理科學性的認識不足以及對預算功能認識上的偏差，在實務中，也沒有領會全面預算管理的精髓，表現在預算指標的不完整、不準確；缺乏專門的預算管理機構；預算決策權限分散；預算編制種類單一；預算編制從內部生產出發；預算監控不力；員工激勵不足等方面。由此可見，中國企業開展全面預算管理尚有很長的路要走。
二、對中國企業開展全面預算管理的建議
以集團公司預算管理為例，從戰略與預算控制體系的對接、預算目標的制定、預算的控制與執行以及預算考評四個方面提出建議。
(一)戰略與預算控制體系的對接
為使集團戰略能與預算對接，必須明確以下三個問題：
首先，公司戰略必須是具有指導性和可操作性的，而不應將其僅僅作為一種口號和文化。
其次，戰略與公司預算間的連接關系必須是清晰的。它要求公司戰略能夠演繹出公司競爭戰略和總部資源分配戰略，同時能對下屬子公司的年度經營計劃和預算體系具有明確的指導性。
第三，從年度經營計劃和預算體系看，它要求公司戰略和子公司競爭戰略必須能夠滿足以下要求：能夠明確總部對各種不同子公司的預算導向(如規模與效益關系的處理)；在既定預算導向下各子公司預算具體指標的確定(用公司戰略標桿、市場分析、現實資源等來影響預算指標的形成)；在既定預算指標下來分配公司內部資本資源(形成總部的資本支出計劃和子公司的資本預算)；確定總部對子公司的預算管理邊界(何類子公司進入預算體系，何類子公司不進入預算體系)和預算控制重點(明確各子公司預算控制力度，并規劃重點子公司及其重點業務的預算)；用標桿法來評價預算管理成效并對經營者實施有效的激勵；用戰略期內預算滾動的方式來編制預算，從而使預算目標的實現能夠和公司戰略有效結合。
(二)預算目標的確定
1、標桿法
它以最佳公司的業績(財務和非財務)作為公司未來發展的戰略目標，公司的任務是找出與標桿企業間的差距，并通過戰略規劃，用年度計劃方式來逼近和縮小它們間的差距。標桿法特別是用于產業成熟型企業年度預算目標的確定。
2、持續改善法
即在公司戰略目標確定中，提倡未來目標必須是對現實業績的改善。如過去的市場占有率是10％，未來幾年要求每年增加1％。持續改善法所確定的目標是過去式的，具有可實現性，考慮了環境變化等因素的影響。更重要的是持續改善法是建立在沒有外部市場標桿而只有內部標桿的基礎上，盡管具有隨意性，但它同樣必須考慮外部市場環境的變化、競爭對手能力變化等因素的影響。
(三)預算編制、執行與控制
1、預算的編制與執行
總部的預算管理部門除了需要編制與執行本部預算外，還需要對下屬成員企業的預算編制、執行、反饋、考核工作負責。在具體實踐中有三項工作要做：下發年度預算管理大綱；審核各成員企業上報的預算草案；匯總與平衡預算，并進行決策。
2、預算控制
當前，有兩種較為流行的監控方式：一是現金流監控；二是授權監控，控制被授權者。現金流監控。根據一些企業成功的經驗，預算執行和監控的關鍵是細化和落實現金流聯合預算。現金流量對企業各業務環節、各部門具有很強的約束力。為此，母公司建立資金結算中心或現金管理中心，對所有成員企業的現金實行統一結算、統一管理；根據需要，母公司建立對所有控股子公司的“收支兩條線”制度，防止各單位截留和坐支現金，現金收支預算才能對各企業現金收支發揮控制作用；要求子公司建立“現金流量監控卡”和“費用監控卡”制度，按經營活動的采購環節、付款環節、收款環節、費用開支和財務投融資業務，做到現金流到哪里就監控到哪里，決不走偏；要求子公司財務部門及時和生產、銷售、采購、供應等部門保持實時的信息溝通，以保證子公司對各部門完成預算情況進行動態跟蹤監控，不斷調整偏差，確保預算目標的實現。
授權監控是指在某項財務活動發生之前，按照既定的程序對其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發生所進行的監控。它是一種事前監控，能將一切不正確、不合理、不合法的經濟行為制止在發生之前。授權管理的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資源的限額。
(四)預算調整與員工激勵
預算調整同預算的制定一樣，是全面預算管理的一個不可或缺的環節，同時也是一個重要、嚴肅的環節。
通常，只有下列情況發生，致使預算編制的基礎不成立或者將導致預算執行結果產生重大偏差的時候，方能對已制定的預算指標進行調整：市場需求發生變化應該相應調整預算；企業內部資源發生變化，應該相應調整生產經營預算，并適當調整預算目標責任；增補臨時預算；外部市場環境發生重大變化，應該調整預算，并相應調整預算目標責任。一般情況下，預算調整需要經過申請、審議和批準三個主要程序。將預算指標與獎懲資源相結合，建立既有先進性又可以通過一定程度的努力實現的預算指標，一方面可以形成一種精神的動力，另一方面鼓勵實現目標的獎勵(或無法完成指標將受到懲罰)制度又將形成一種物質的動力。這將充分調動職工的積極性，從而從整體上提高企業的生產效率。
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本文標題：我國企業全面預算管理的現狀改進建議
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