1 引言
改革開放30年，中國經(jīng)濟取得了快速的發(fā)展，全球化、信息化、市場化對企業(yè)的影響日益加劇，快速變化的環(huán)境要求企業(yè)能迅速做出反應。企業(yè)與環(huán)境的匹配已是管理學界所公認的定律，企業(yè)發(fā)展必然要適應環(huán)境的要求。中國目前仍處在經(jīng)濟轉型時期，整個經(jīng)濟環(huán)境正發(fā)生著不以企業(yè)意志轉移的變化。優(yōu)秀的企業(yè)不可能抱著“適者生存，優(yōu)勝劣汰”的自然選擇思想，“蕭規(guī)曹隨”的觀點也已不再適用。企業(yè)要發(fā)展，就要主動地適應環(huán)境，甚至要在環(huán)境變化之前做出主動變革。伴隨著我國經(jīng)濟轉型的深入，企業(yè)在經(jīng)營活動的各個方面進行了適應性的轉變，其中，人力資源管理由于其日益提升的地位和廣泛的涉及面等原因，如何轉變以適應不斷變化的環(huán)境，一直為廣大研究者和管理人員所關注。
以往的研究中，學者們已經(jīng)證實了人力資源管理實踐的各方面與企業(yè)績效之間的關系。針對人力資源管理實踐與企業(yè)績效之間的研究大致可以分為兩類。一類是將人力資源實踐進行分類，研究每種類型與企業(yè)績效之間的關系。Arthur和Huselid分別證明了承諾型人力資源管理實踐與創(chuàng)新型人力資源管理實踐對人力資源管理績效(離職率)與運營績效(生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量)的促進作用。Collins和Smith對高科技企業(yè)的研究表明，承諾型的人力資源管理實踐能夠提高企業(yè)的市場績效(銷售增長、新產(chǎn)品開發(fā)的利潤)。另一類研究了人力資源實踐的各項單一活動與企業(yè)績效之間的關系。Delaney和Huselid基于1991年美國企業(yè)調(diào)查所作的研究驗證了招聘選拔與企業(yè)績效之間的正向關系。Fey和Bjorkman的研究也表明了培訓計劃與企業(yè)績效之間的正相關關系。
有效的人力資源管理實踐對企業(yè)績效的促進作用已成為共識，但是已有的研究要么只是研究某個單一的人力資源管理實踐活動與企業(yè)績效之間的關系，要么就是將人力資源實踐按照某一標準劃分為各種類型進行研究，很少有研究將人力資源管理的各項活動進行系統(tǒng)整合。處在轉型經(jīng)濟中的中國企業(yè)，人力資源管理實踐要適應新的發(fā)展需要，也都賦予了新的內(nèi)容。本文根據(jù)中國轉型經(jīng)濟的時代特征，探討人力資源管理實踐的適應性，并在分析各項人力資源管理實踐活動對企業(yè)績效影響的基礎上，研究人力資源管理實踐系統(tǒng)與企業(yè)績效的關系。
2 理論分析與研究假設
2.1 組織有效性
隨著中國轉型經(jīng)濟的深入，環(huán)境的不確定性、復雜性不斷增加。這種環(huán)境中，企業(yè)無法完全識別出影響其發(fā)展的各種因素。當企業(yè)受多種因素影響時，用組織有效性來衡量企業(yè)績效更為有效。早期的研究也證實了傳統(tǒng)的企業(yè)績效指標，諸如生產(chǎn)率、員工滿意、流失率、出勤率、凈利潤等并不能有效地整合在一起，而組織有效性作為一個系統(tǒng)的概念，綜合考慮了各種因素；傳統(tǒng)的績效測量更多體現(xiàn)為靜態(tài)層面的測量，考核企業(yè)的當期運營狀況，對企業(yè)的動態(tài)發(fā)展能力重視不夠，組織有效性反映了企業(yè)的適應性與發(fā)展性，彌補了傳統(tǒng)指標的不足。
組織有效性，又稱組織效能。Stallley認為組織有效性是衡量企業(yè)經(jīng)營好壞的各種評價標準的總和，是一個目標體系。組織有效性涵蓋了財務績效、運作績效以及市場績效，既重視效果，也重視效率，并結合了企業(yè)當期利益以及長期發(fā)展能力，是一個系統(tǒng)性、動態(tài)性的綜合指標。對于處在轉型經(jīng)濟的中國企業(yè)來說，組織有效性的提高對企業(yè)有著深遠影響，用組織有效性來衡量轉型經(jīng)濟下企業(yè)的發(fā)展能力更具實際意義。因此，衡量轉型期人力資源管理實踐的適應性，就必須考慮人力資源管理的轉變是否有利于提升組織有效性。
2.2 人力資源管理實踐
有效的人力資源管理實踐可以提高企業(yè)績效，這就促使研究者們探索提高企業(yè)績效的最有效的人力資源實踐模式。在這一過程中，大多研究圍繞兩種觀點展開：最佳實踐模式和匹配模式。我國仍然處在經(jīng)濟轉型過程中，環(huán)境不斷地變化，人力資源管理實踐必須與市場環(huán)境相適應。所以，本文采用人力資源管理實踐與企業(yè)績效的匹配模式，認為只有企業(yè)的人力資源管理實踐適合轉型經(jīng)濟的要求才能有效地提高企業(yè)績效。由此，本文從人力資源管理實踐活動的適應性入手，分析其與組織有效性的關系。
關于人力資源管理實踐活動的劃分，國內(nèi)外學者一直沒有一個統(tǒng)一的標準。Delery和Doty認為人力資源實踐活動包括內(nèi)部職業(yè)發(fā)展機會、正式的培訓機制、結果導向的績效評價、工作保障、員工參與制度、工作描述、利潤分享制7個方面；Pfeffer在其提出的16項活動的基礎上，將人力資源管理實踐活動進一步劃分為7項：就業(yè)安穩(wěn)、選拔雇傭、團隊工作、基于組織績效的高報酬、強化培訓、削除等級差異、共享信息。本文認為工作分析是各項實踐活動的基礎，應被首先考慮；有學者認為人力資源規(guī)劃應該歸為人力資源管理戰(zhàn)略，但是這一規(guī)劃與員工的招聘與選拔密不可分，結合這兩者，本文認為第二個實踐活動為員工獲取；其次，人員開發(fā)也是各種劃分中不可或缺的一項活動；再次，員工與企業(yè)的共同發(fā)展需要員工與企業(yè)能融為一體，所以人員整合也成為人力資源管理的一項重要實踐活動；另外，傳統(tǒng)的績效評估更多的是一種靜態(tài)活動，本文應用動態(tài)的觀點，以評估為基礎，幫助員工進行控制調(diào)整；最后，在各種分類中，關于就業(yè)安穩(wěn)、報酬、工作場所等活動都是為了能保留并激勵員工。因此，本文將人力資源管理實踐活動分為：工作分析、員工獲取、人員開發(fā)、人員整合、控制調(diào)整、保留激勵。人力資源管理實踐的這6個方面都會對員工行為以及企業(yè)績效產(chǎn)生一定的作用，由此，從這6個方面分析人力資源管理實踐的適應性，并提出假設。
假設1：各項人力資源管理實踐活動的適應性與組織有效性成正相關。
雖然人力資源管理可以劃分為多個活動，但是人力資源管理作為組織管理的一項職能，有必要進一步分析系統(tǒng)化的人力資源管理實踐與組織有效性之間的關系。研究表明，提高企業(yè)人力資源管理實踐的內(nèi)部一致性可以更有效地構建員工的知識、技能，使得員工的行為與企業(yè)期望保持一致，從而支持企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)目標。因此，把企業(yè)人力資源管理實踐作為一個整體引入企業(yè)后，各個具體實踐之間互相強化帶來的協(xié)同效應對企業(yè)大有裨益。人力資源管理是一項整體的管理活動，根據(jù)系統(tǒng)論的觀點，合理的內(nèi)部結構會增強系統(tǒng)的整體功能，系統(tǒng)的整體在研究中始終處于優(yōu)先地位，在對系統(tǒng)進行研究時，必須以系統(tǒng)的整體性為出發(fā)點，注視內(nèi)部的平衡發(fā)展。由此認為將人力資源管理實踐活動的各個方面整合為一個人力資源管理實踐系統(tǒng)對分析組織有效性更為有利，即有假設2。
假設2：提高人力資源管理實踐系統(tǒng)的適應性能對提高組織有效性起正向的促進作用。
3 變量測量與樣本來源
3.1 變量測量
(1)工作分析的適應性
工作分析是人力資源管理的一項基礎職能。傳統(tǒng)的經(jīng)濟背景下，工作是穩(wěn)定的，但在經(jīng)濟轉型時期，動態(tài)的環(huán)境使得工作穩(wěn)定性不再成立。因此，轉型期的工作分析是一種能夠確定動態(tài)環(huán)境中工作所需的關鍵知識、技能和能力的技術方法，即基于勝任力的工作分析方法。這種基于勝任力的工作分析不再基于崗位的要求，轉而注重基于團隊或部門的工作分析。其次，強調(diào)員工的關鍵特征，注重員工怎么完成工作，而不是完成什么工作。另外，強調(diào)人與職位的和諧匹配，注重能結合企業(yè)發(fā)展需要，幫助員工個人成長。基于此，采用3個條目來測量工作分析的適應性(α=0.709)：“公司安排員工工作時，注重團隊或部門的工作任務”；“公司允許員工失敗，更注重員工正確地工作”；“公司分配員工工作時更注重是否能夠有利于員工個人成長”。
(2)員工獲取的適應性
傳統(tǒng)的員工獲取并沒有結合長期的人力資源規(guī)劃，只是在需要時才招聘、選拔所需人員，這樣的結果影響了企業(yè)的長期發(fā)展。經(jīng)濟轉型期的員工獲取結合人力資源規(guī)劃，對員工進行有計劃的招聘或選拔，員工獲取過程中主要以其潛能為依據(jù)。此外，傳統(tǒng)的觀念還認為員工的獲取應注重同一性問題。但是，現(xiàn)在員工越來越追求個性的發(fā)展，個體從個人情感需要出發(fā)，又結合了各自不同的經(jīng)歷，必然呈現(xiàn)出多元化的趨勢，并且企業(yè)的發(fā)展也應當不斷融人新的觀念。因此，對于員工獲取的適應性采用3個條目來測量(α=0.649)：“公司對員工的補充，主要采用有計劃培養(yǎng)的方式”；“公司招聘員工時，主要考慮其未來的工作潛力和工作能力”；“公司招聘員工時，考慮員工的多樣化”。
(3)員工開發(fā)的適應性
在轉型經(jīng)濟的環(huán)境下，技術的發(fā)展異常迅速，快速掌握新技術需要增強企業(yè)內(nèi)部員工個體的發(fā)展。傳統(tǒng)的觀點認為開發(fā)客體主要是能力較低的人，而適應轉型的開發(fā)客體是全體員工，重點是知識型員工。傳統(tǒng)的員工開發(fā)內(nèi)容主要是職業(yè)技能素質(zhì)的開發(fā)，僅僅滿足企業(yè)現(xiàn)在的需要，而適應轉型經(jīng)濟的員工開發(fā)是戰(zhàn)略性開發(fā)，主要是潛能開發(fā)方面的素質(zhì)開發(fā)，在滿足企業(yè)現(xiàn)有需要的基礎上，更多地考慮企業(yè)未來發(fā)展的需要。因此，用4個條目來測量員工開發(fā)的適應性(α=0.706)：“公司開展教育、培訓等活動兼顧了員工的個人發(fā)展需要”；“公司能激勵員工主動學習的動機”；“公司努力提高知識型員工在員工中的比重”；“公司對員工教育、培訓更多地側重于未來發(fā)展需要”。
(4)員工整合的適應性
人力資源整合是新員工融入企業(yè)的關鍵工作，對新員工進行系統(tǒng)的培訓，以提高員工在組織內(nèi)的適應能力。企業(yè)對人才培養(yǎng)不只是技能，更多地轉向了勝任力、綜合能力以及對企業(yè)價值觀認同的培養(yǎng)。現(xiàn)代的企業(yè)更多地采用高科技信息技術為新員工學習組織知識搭建平臺。就學習工具而言，新型成功的企業(yè)更多地利用信息系統(tǒng)為新員工的組織社會化服務。就方式而言，成功的企業(yè)善于開展各種學習活動來促進新員工主動吸收知識。綜合以上分析，采用4個條目測量員工整合的適應性(α=0.721)：“在對新員工人職培訓時，公司投入大量資源用于提升其專業(yè)技能”；“在對新員工人職培訓時，公司投入大量資源用于提升其對公司價值觀的認同”；“公司利用信息技術幫助新員工適應公司的工作”；“公司開展多項學習活動幫助新員工盡快適應工作”。
(5)控制調(diào)整的適應性
人力資源管理的控制調(diào)整職能是企業(yè)員工有效運轉的基礎。傳統(tǒng)的考核基于個人績效，強調(diào)個人完成各自的工作。伴隨著團隊逐漸成為完成任務的主要形式，績效考核的內(nèi)容除了個人職責的完成情況，還包括團隊目標的完成情況。傳統(tǒng)的企業(yè)更多強調(diào)對員工任務進行控制；轉型經(jīng)濟下，企業(yè)績效考核更注重員工開發(fā)和激勵，強調(diào)員工提高和改善績效。傳統(tǒng)企業(yè)更關注績效考核的結果，很少進行績效反饋；現(xiàn)代企業(yè)會通過績效反饋把考評結果反饋給員工，幫助員工進行績效改進，不斷提升其適應工作的能力。因此，采用4個條目對控制調(diào)整的適應性進行測量(α=0.700)：“公司考核員工績效的依據(jù)是：個人目標的完成情況+所在團隊目標的完成情況”；“公司績效考核的結果主要作為指導員工提高績效的依據(jù)”；“公司績效的反饋能幫助員工改善其工作績效”；“公司能有效做到人崗匹配”。
(6)保留激勵的適應性
有效地保留激勵措施能提高員工的工作積極性，進而提升工作效率。傳統(tǒng)企業(yè)激勵的對象主要針對員工個人，隨著環(huán)境的變化，許多問題需要項目團隊的合作才能解決。這一轉變使得企業(yè)管理者對團隊激勵給予了更多的關注。傳統(tǒng)的激勵方式一般以外在激勵為主，但是，內(nèi)在激勵才能更好地調(diào)動員工的積極性。傳統(tǒng)的經(jīng)濟制度下，企業(yè)管理者通常只注重對員工的短期激勵，難以給員工帶來長久的安全感。在這種情況下，管理者應更多引入長期激勵計劃。因此，采用4個條目測量保留激勵的適應性(α=0.717)：“公司將團隊績效作為對員工個人獎勵的重要依據(jù)”；“公司注重員工的工作生活質(zhì)量”；“公司關心員工的成長和發(fā)展”；“公司在推行長期激勵計劃”。
(7)組織有效性
為了測量組織有效性，本文采用國內(nèi)學者王重鳴開發(fā)的量表。王重鳴認為組織有效性是組織本身擁有的功效和能力，是組織實現(xiàn)其目標的程度，組織目標反映組織存在的原因和它尋求達到的結果，并且用多重成分來解釋組織有效性，也就是組織有效性的測量指標(α=0.789)：市場占有份額；收益能力；競爭能力；任務完成情況；人員流動情況；多數(shù)員工的工作滿意度；投資規(guī)模的預測。
以上條目都是經(jīng)過預測以后，對最初問卷進行調(diào)整所形成的最終條目。所有條目采用1～5的計分方式，1代表所描述狀況與企業(yè)現(xiàn)狀完全不符，5代表與企業(yè)現(xiàn)狀完全相符。
(8)控制變量
將企業(yè)所有制形式、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)資產(chǎn)以及企業(yè)年齡作為控制變量。對企業(yè)所有制形式的劃分，以1代表國有企業(yè)，以0代表非國有企業(yè)；企業(yè)規(guī)模用員工人數(shù)來衡量，數(shù)據(jù)處理時做以10為底的對數(shù)處理；企業(yè)資產(chǎn)以萬元為單位計量，數(shù)據(jù)處理時做以10為底的對數(shù)處理；企業(yè)年齡為企業(yè)成立時間，以年為單位計量。
3.2 樣本與數(shù)據(jù)來源
本次調(diào)研安排了12名成員分組負責數(shù)據(jù)的搜集工作，其中，數(shù)據(jù)搜集的主要方式是現(xiàn)場發(fā)放、現(xiàn)場收回，有些企業(yè)采取了電子郵件以及郵寄的方式。負責填寫問卷的人員主要是企業(yè)的人力資源管理經(jīng)理或企業(yè)中長期從事人力資源管理工作、對企業(yè)人力資源管理非常熟悉的相關管理人員。本次調(diào)研共發(fā)放問卷418份，回收297份，回收率為71.05％。樣本分別來自江蘇省(38.3％)、安徽省(21.9％)、上海市(7.4％)、山東省(5.9％)、浙江省(5.1％)等地。
4 實證檢驗與結果分析
本文采用統(tǒng)計軟件SPSS 15.0和Lisrel 8.7對數(shù)據(jù)進行分析。表1是各變量的描述性分析和相關系數(shù)表。從表1可以看出，各控制變量與組織有效性并不顯著相關，而人力資源管理實踐的各項活動都與組織有效性顯著相關。各項活動之間的相關性較高，都在0.45以上，且顯著。為了進一步分析人力資源管理實踐的各項活動與組織有效性的關系，將組織有效性作為因變量，做了M1～M7的回歸分析，結果見表2。M1～M6分別將6項人力資源管理實踐活動作為自變量，M7將6項活動一起作為自變量做多元線性回歸。從表中數(shù)據(jù)得出，7個模型中的控制變量回歸系數(shù)都不顯著，由此認為企業(yè)的一些基本狀況，包括所有制性質(zhì)、規(guī)模、資產(chǎn)、年齡，并不會對組織有效性產(chǎn)生顯著影響。說明企業(yè)不可能通過改變企業(yè)的基本狀況來提高組織有效性，而只能通過實施一些管理措施，如有效的人力資源管理實踐來提高組織有效性。M1～M6中，將每一項人力資源管理實踐活動單獨對組織有效性做單元回歸時，其回歸系數(shù)都顯著，但是在M1～M6中并沒有考慮其他活動的變動情況，所以只能認為人力資源管理實踐的各項活動與組織有效性成正相關，而并不能說各項活動對組織有效性產(chǎn)生影響，由此，假設1成立。
表1 描述性分析和相關系數(shù)表
M7綜合考慮了6項活動，每一個回歸系數(shù)是在控制了其他活動變化的情況下，單獨提高某一項活動適應性對提高組織有效性的影響。結果顯示，各項活動的偏回歸系數(shù)都不顯著，也就是說企業(yè)試圖通過提高某一項人力資源管理實踐活動的適應性來提高組織有效性所得的效果并不明顯。結合相關分析的結果，各項活動之間顯著相關，初步認為只有綜合考慮人力資源管理實踐的各項活動，將其視為一個人力資源管理實踐系統(tǒng)，整體提高這一系統(tǒng)的適應性，才能有效提高組織有效性。
表2 回歸系數(shù)表
為了進一步分析人力資源管理實踐活動的系統(tǒng)性以及其與組織有效性的關系，本文使用了一個二階測量模型，并比較圖1、圖2兩個結構模型的結構，分析人力資源管理實踐系統(tǒng)對組織有效性的影響。由圖1的結構模型(Ｘ2=513.98，df=356，IFI=0.96，CFI=0.95，PGFI=0.67，SRMR=0.070，RMSEA=0.055)看出各項活動與組織有效性之間的結構關系不顯著，與回歸分析所得的結果相同，單獨提高某一項活動的適應性并不能有效提高組織有效性。
圖1 人力資源管理實踐各項活動
圖2 人力資源管理實踐各項活動對組織有效性的系統(tǒng)效果模型
在圖2所示的結構模型中(Ｘ2=524.68，df=370，IFI=0.95，CFI=0.95，PGFI=0.70，SRMR=0.070，RMSEA=0.055)，由于各項活動之間表現(xiàn)出較高的相關性，本文將人力資源管理實踐系統(tǒng)作為一個高階測量因子，各項活動作為其低階測量因子。從圖2的結果可以看出，從人力資源管理實踐系統(tǒng)適應性到各項活動適應性的結構關系都較高，且顯著，說明各項活動的適應程度只是作為人力資源管理實踐系統(tǒng)一部分的反映指標，解釋了為什么各項活動之間較高的相關關系。并且，從人力資源管理實踐系統(tǒng)適應性到組織有效性的結構關系(0.36)為正，且顯著。從這一分析結構可以得出提高人力資源管理實踐系統(tǒng)的適應性能有效提高組織有效性，從而假設2被驗證。
5 結論與啟示
對人力資源管理實踐活動的系統(tǒng)性研究擴展了以往對人力資源管理實踐各項活動的獨立研究。在肯定人力資源實踐各項活動與組織有效性的相關關系的基礎上，進一步分析了人力資源管理實踐系統(tǒng)的重要性。只有系統(tǒng)地提高人力資源管理實踐的適應性，平衡發(fā)展各項活動，才能有效提高組織有效性。根據(jù)本文對人力資源管理實踐的適應與組織有效性的研究結論，處在轉型經(jīng)濟中的中國企業(yè)應注意如下幾點：
5.1 提高人力資源管理實踐的適應性
人力資源是知識經(jīng)濟中企業(yè)的關鍵要素，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源，但是這一來源許不會自動轉化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。人力資源并不能看成是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎，而作為人力資源管理工具的人力資源管理實踐才能幫助企業(yè)形成真正的競爭優(yōu)勢。轉型經(jīng)濟中人力資源管理實踐的有效性關鍵在于其對新時期要求的適應性。在轉型經(jīng)濟下，政治、經(jīng)濟、社會文化等各種因素發(fā)生了新的變化，在這樣一個背景環(huán)境中，人力資源本身發(fā)生了變化，對企業(yè)的要求也發(fā)生了變化，人力資源管理實踐需要適應這些變化，幫助企業(yè)獲得所需要的知識型員工，并將這一資源在生產(chǎn)過程中轉化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
5.2 系統(tǒng)發(fā)展人力資源管理實踐
對于企業(yè)來說，人力資源管理實踐的重要性已日益顯現(xiàn)出來。但是，很多企業(yè)在人力資源管理上投入了大量的人力、財力仍不能有效提高組織有效性。這就需要企業(yè)用系統(tǒng)的觀點來看待各項活動發(fā)展的平衡性，任何一項活動的缺乏，都會影響到組織有效性的改善。雖然早期的研究都已經(jīng)論證了這些活動適應性的提高是組織有效性改善的必要前提，但是，如果企業(yè)忽視了這種系統(tǒng)性，即使在某些活動上投入了很多精力，也不能彌補在其他活動方面的不足，也就不能有效提高企業(yè)的組織有效性。因此，企業(yè)應當系統(tǒng)性地平衡提高各項活動在轉型經(jīng)濟中的適應性，才能有效提高組織適應性。
5.3 通過人力資源管理實踐系統(tǒng)提高模仿壁壘
企業(yè)將人力資源管理實踐作為一個系統(tǒng)來發(fā)展，不僅可以通過提高組織有效性來提高競爭優(yōu)勢，而且可以通過提高企業(yè)的模仿壁壘進一步鞏固與提升競爭優(yōu)勢。根據(jù)資源基礎理論，稀缺的、有價值的、不可替代的、難以模仿的資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。有效的人力資源管理實踐自身就已經(jīng)具備了稀缺性、價值性、不可替代性，處在激烈競爭環(huán)境中的企業(yè)會競相模仿成功的管理經(jīng)驗。企業(yè)要維持人力資源管理實踐所形成的競爭優(yōu)勢，就必須提高這一管理知識的第四個特性，即難以模仿性。單個的人力資源實踐很容易被競爭對手所模仿，而人力資源實踐系統(tǒng)是由一整套相互補充和相互依賴的實踐構成的，模仿這樣的系統(tǒng)化人力資源實踐幾乎是不可能的。所以，企業(yè)將人力資源管理實踐作為一個系統(tǒng)來發(fā)展，其顯現(xiàn)程度要遠遠低于單獨發(fā)展某一項活動的管理措施，降低了成果的可模仿性，這就給企業(yè)的競爭者學習其整個人力資源管理系統(tǒng)形成了很大的壁壘，從而進一步提高了企業(yè)在市場中的競爭優(yōu)勢。
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本文標題：轉型經(jīng)濟下人力資源管理實踐適應性與組織有效性的關系研究
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