1 采購及采購成本管理概述
采購(purchase)是指以購買(buying)的方式，由買方支付對等的代價，向賣方換取物品的行為過程，在買賣的雙方的交易過程中一定會發生所有權的轉移及占有。現如今，采購活動不僅在區域內進行，而且擴展到全球。所謂全球采購是指利用全球的資源，在全世界范圍內去尋找供應商，尋找質量最好，價格合理的產品。
采購成本指與采購原材料部件相關的物流費用，包括采購訂單費用、采購計劃制訂人員的管理費用、采購人員管理費用等。采購成本管理是對采購行為中所發生的各種費用(包括人力、物力和財力的支出等)進行計劃、控制、協調等活動總稱。采購一直以來是影響公司成功和盈利能力的關鍵因素。
對于任何一個企業而言，采購工作無疑都是生產的第一步。同時，“采購和銷售是公司唯一能‘掙錢’的部門，其他任何部門發生的都是管理費用。誠然，采購管理作為企業管理中的重要環節，在企業運營中，成本比重高、資金投入大、管理環節多。采購環節每降低1％。企業利潤將增加5—10％。激烈競爭的環境迫使采購必須在調整自身角色的同時超越現有的價值水平，必須在加強和規范采購管理上下足功夫。
2 采購管理中存在的問題
盡管工商企業認識到物流在企業發展中重要地位，紛紛加強對物流運作各環節的管理，取得了明顯的效果，但在采購物流環節方面仍有不足。體現在以下幾個方面：
2.1 缺乏現代物流采購的理念
雖然現代物流私底下被認可，但“關系物流”的情況還有相當市場。據有關方面統計，70％的企業還擁有自己的車隊，并承擔了53％的物流任務，80％的企業有自己的倉庫并存放了40％的產品。也有些企業被關系網套牢，成了“關系物流”、“人情物流”，這些成為企業推行現代物流的障礙，也增加了企業的成本。“物流外包”要成為現實還得經過超越自我的痛苦過程。為數不少的企業和企業采購人員熱衷于感情投資，暗箱操作，對招標投標作為競價采購的交易形式、網上電子采購、準時采購制、供應鏈管理環境下采購等現代物流采購理念充耳不聞，拋之腦后，傳統物流采購運作模式加重企業的負擔，束縛企業的發展。
2.2 物流采購總成本意識淡薄，成本核算標準不統一
相當企業把降低采購物流成本的努力只是停留某一項活動上，而忽視了對采購物流活動流程把握；有的僅從本部門的利益出發，不是為訂單采購而是為庫存而采購；成本核算上，正如日本早稻田大學西澤修教授在研究物流成本時指出，現行的財務會計制度和會計核算方法不適合現代物流的費用管理，不能掌握物流費用的實際情況，導致人們對物流費用的了解甚少，存在很大的虛假性等。其結果，一是由于忽視了物流功能要素之間存在著的效益背反關系，雖然在某一項物流活動上支付的費用降低了，但總體物流成本并沒有因此下降，甚至反而出現增加；二是將降低物流成本的努力變成只是利用市場的供求關系，向物流服務提供商提出降低某項服務收費標準的要求。如果物流服務供應商無法承受、而又可以拒絕的話，降低物流成本的努力便無功而返；三是物流成本考核的課目與指標模糊，標準不統一，無法有效進行采購成本核算，大大增加企業運作的成本。
2.3 采購人員的綜合素質低，采購組織不強大
在動態的市場經濟環境下，物資的采購價格與供應數量經常調整變動�，F在的采購人員常常不能進行長期細致的工作，不能努力提高自己的預測能力，這很難提高采購水平。很多人來到采購崗位，轉眼之間就忘記了采購的基本準則，違背了精益求精、勤奮努力、踏踏實實、嚴密細致的職業道德，這使現實中采購所要求的周到的準備、充分的調查、縝密的計劃性變得難以實現。采購不是賭博和猜測，正式的訂貨肯定要冒某種風險，但它必須有慎重科學的事先調查、大量的實驗、分析和測算，并對其有效性和真實性進行確認。因此，作為企業采購工作執行主體的采購人員，其采購人員的素質高低，會直接影響企業采購的效率、質量和效益。
2.4 采購績效評估制度不健全
當完成一項工作后，如果不對之進行有效的相應的評估，就不會找到現在工作的不足，也不會為將來的工作提供借鑒，當然采購工作也是一樣。然而，在現實中，采購績效評價指標體系不健全，采購流程績效評價指標模糊，缺乏指標評價的客觀性和實際的可操作性，這不利于建立企業的激勵機制，也不便采購質量的管理，極易導致采購成本的失控。
2.5 供應商很不穩定
當物資短缺時，很難找到令人滿意的供應商，過高的采購供應價格，影響企業正常生產；當物資供過于求時，許多供應商蜂擁而至，爭相推銷自己的產品。造成這種局面關鍵在于企業在物流采購上失策，沒有加強采購供應商管理，沒有建立“采購認證”制度，沒有建立供應商考評制度，因而缺少穩定的、與企業長期保持密切合作關系的供應商。
3 完善物流采購成本管理的對策
根據上述分析，針對企業采購物流中存在的問題，采取如下對策：
3.1 轉變觀念，確立現代物流采購理念
始于18世紀的英國，現在已成為世界上極流行作法一招投標采購，它可向投標人公開并接受公開監督；符合條件人均可平等地競標；競爭機制在招標投標活動中具體運用；受到法律的保護等，極大地保證采購的行為合理、有效、公開、透明，避免暗箱操作、節省大量“人際”運作成本。誕生于豐田汽車的準時制的生產方式，已被廣泛地移植到流通領域。JIT采購是嚴格按訂單指定的時間，將所采購的物料或產品交到客戶指定的地點，它既滿足了客戶需求，同時庫存也沒有任何增加，既避免提前采購占用企業資金，又防止滯后采購影響企業的生產進程和客戶需求，大大地降低采購運作成本。隨著電子商務發展出現網上采購、電子采購，借助電子網絡平臺，將采購的目錄公布，符合條件都可進入系統，優化采購流程，大大節省采購成本等等。總之，通過新舊采購模式與方法的比較，讓采購主管和采購人員認識到傳統采購觀念在市場經濟條件下沒有發展空間，從而自覺地確立現代采購理念。
3.2 增強物流采購總成本的意識，加強采購成本核算
采購成本的高低對物流成本的高低有重要的影響，降低物流采購成本給企業、行業和社會帶來明顯的經濟效益。為此，總部采購部門應該想方設法降低商品采購過程中的各項費用支出，增強采購總成本意識。與采購相關的各部門加強協作，采購組織之間要實行信息共享，根據企業實際情況，因地制宜地采取集中化采購(規模采購)、分散化采購和混合采購模式和國際化和本土化相結合的采購策略；優化采購流程，加強采購活動事前、事中和事后的控制；采購人員講究職業道德，樹立供應鏈管理思想，在執行采購中最大限度的節約成本，不僅要考慮到價格因素，還要了解供應鏈各個環節的操作，明確采購在各個環節中的不同特點、作用及意義等。
加強對物流采購成本的核算和控制。物流采購成本核算的基礎是物流采購成本的計算，物流采購成本計算的難點在于缺乏充分反映物流采購成本的數據，物流采購成本數據很難從財務會計的數據中剝離出來。因此，要準確計算物流采購成本，首先要做好基礎數據的整理工作�，F在，解決這個問題的途徑是采用近年來日益受到重視的物流作業成本法(物流ABC-Activity-Based Costing)。ABC這在美國施樂公司和惠普公司早已盛行多年。可以將間接成本依照在某一產品上所支持花費的時間很正確地作一配置，有別于傳統會計作業將間接成本平均分攤的做法。它可以讓管理層清楚地了解間接成本分配狀況，并易于分析成本分配是否合理�？墒�，分析的過度細致也可能導致多頭馬車，越想全面控制越抓不到重點。因此，適當地進行一些分析，找出關鍵成本所在是絕對必要的。
3.3 建立和完善采購制度
采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，如果企業不制定嚴格的采購制度和程式，不僅采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。為此，做好采購成本控制的基礎工作：①建立嚴格的采購制度。嚴格的采購制度能規范企業的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為。采購制度應規定物料采購的申請、授權人的批準許可權、物料采購的流程、相關部門(特別是財務部門)的責任和關系、各種材料采購的規定和方式、報價和價格審批等。②建立供應商檔案和準入制度。對企業的正式供應商要建立檔案，供應商檔案除有編號、詳細聯系方式和地址外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質評級、銀行賬號等，每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能歸檔。企業的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理。同時要建立供應商準入制度。③建立價格檔案和價格評價體系。企業采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要作出詳細的說明。對于重點材料的價格，要建立價格評價體系，由公司有關部門組成價格評價組，定期收集有關的供應價格資訊，來分析、評價現有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。這種評議視情況可一季度或半年進行一次。④建立材料的標準采購價格，對采購人員根據工作業績進行獎懲。財務部對所重點監控的材料應根據市場的變化和產品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。標準采購價格亦可與價格評價體系結合起來進行，并提出獎懲措施，對完成降低公司采購成本任務的采購人員進行獎勵，對沒有完成采購成本下降任務的采購人員，分析原因，確定對其懲罰的措施。⑤加強采購數量的控制。管理不善的采購作業所導致的生產缺料或物料過剩會造成企業的損失。因此企業應根據生產狀況按計劃用量和庫存量的變化來控制采購量，科學地制定合理采購間隔時間和采購量。⑥嚴格控制采購價格。可以用原材料價格=產品售價－目標利潤－(生產階段加工成本＋各項負擔費用)這一公式控制采購價格。采購時要比質比價，即同等材料比價格、同等價格比質量、同等質量比服務，考慮質量、價格、服務、交貨期、付款條件等綜合因素，做到至少貨比三家，綜合分析。采購員經過貨比三家后，將購貨名稱、價格、數量及其他條件填入“定貨單”，一份送供應單位按時送貨，一份留存備查。
4 實行供應鏈采購協同，用戰略成本管理來指導采購成本控制
在今天，“企業競爭由單個企業間競爭轉變到供應鏈與供應鏈之間競爭”。作為供應鏈流程一個環節的采購，對采購成本的管理也應從供應鏈成本的管理出發。采購的原則就是一切從供應鏈的成本角度出發，處理好與供應商的關系。供應商的成本也是總成本的一部分，不論這一運輸費用誰來出，總是客觀存在、并會打進總成本的。因此，要求本地化的采購比例要越來越多，只有這樣供應商和采購商的整體競爭力才能得到加強。采購商要從長遠出發，多考慮整個供應鏈的成本。讓供應商賺到足夠的利潤，才會有長遠的合作關系。
在以前，采購管理只是過多強調公司內部的努力，而要真正做到對采購成本的全面控制，僅靠自己內部的努力是不夠的，應該對供應商的成本狀況有所了解，只有這樣，才能在價格談判中占主動地位。在估計供應商成本并了解哪些材料占成本比重較大之后，可安排一些使自己在價格上有利的談判，并盡可能加強溝通和聯系，即與供應商一起尋求降低大宗材料成本的途徑，從而降低自己企業的材料成本。進行這種談判，要始終爭取“雙贏”的局面。同時，對競爭對手進行分析，目的是要明確我方與競爭對手相比的成本態勢如何。我們的優勢在哪里，對手的優勢在哪里，優勢和劣勢的根源是什么，是源自于我們與競爭對手戰略上的差異，還是源自于各自所處的不同環境，或是企業內部結構、技術、管理等一系列原因。然后從消除劣勢，保持優勢入手，制定在競爭中戰勝對手的策略。通過對競爭對手的分析，找到努力的方向，在競爭中保持先機。
隨著經濟的發展和國際貿易的日漸頻繁，我國企業的采購方式也在迅速向多元化方向發展，目前最明顯的趨勢就是全球化采購與本土化采購相結合。采購管理者除了全面負責公司采購部門的日常管理與運作外，對采購的管理也從商品擴大到外部資源及供應商的管理范圍，要針對供應鏈各個環節的采購工作予以合理的實施。
5 建立和健全采購人員培訓制度，提高采購人員的素質
先進采購理念的確立、采購意識的培養和采購制度的建立，關鍵在于采購人員實施。要降低采購成本，關鍵是要加強對采購人員的管理。提高采購人員的綜合素質，設置科學合理的崗位，使人盡其才，以保證采購任務的完成。①培養良好道德素養。眾所周知，腐敗大多出現在采購與銷售環節，幾乎所有在大企業里做營銷和采購的人都對拿回扣的行為見怪不怪。商業界時不時上演經理人因個人職業發展而離職的現象，采購部門走馬燈似的換將，美國國會頒布的《反海外腐敗法》也沒法保證美國企業的中國業務部門獨善其身。為此，一些公司甚至還列出了一些土規矩，比如把業務人員薪酬收入的百分之多少當作職業道德保證金暫扣，無違規行為年終統一發放。由此可見，職業道德已成為企業考核員工的主要標準。②供應鏈全局觀和國際視野。采購人員要認識到采購僅供應鏈流程中一個環節，應樹立供應鏈思想；現在的采購已經是多元化，跨國家、跨地區的采購，因此采購人員要有很好的外語溝通技巧，隨時關注供應鏈領域所發生的事件如原材料價格波動、氣候波動等，對與影響因素有敏銳的感覺，能夠及時的做好預警及防范措施。并且還要了解國際上的最新技術及產品。從人才市場的走勢分析，我們也可以看出，目前最缺的是具有國際視野的管理人才，世界500強在我國投資的企業大多列出了這類需求。③學習能力。加強采購成本管理。
就是加強對采購過程控制，實際上就是對企業供應環節員工行為與物流的控制，其目的是保證生產原料的質量、數量和時效，降低采購成本。因此，采購人員要不斷地學習和積累采購的技巧，提升自己的采購能力與水平。比如：采購人員必須具備成本意識、精打細算的價值分析能力；要具備成本效益觀念，要買價廉物美的物品，隨時將投入與產出加以比較；采購人員應具備預測能力，根據物品原材料價格的漲跌及其幅度。判斷采購成本受影響的幅度，從而對物品將來的供應趨勢做出合理的預測；采購人員還應有很好的表達能力、良好的人際關系等溝通能力和專業知識等。
6 結論
采購活動對于企業來說是一項很重要的行為和活動，采購過程中的任何一個環節出現偏差，都會影響到采購預期目標的實現。為了更好地實現企業的采購目標，企業應該規范采購業務流程和采購人員行為，實行采購績效評估制度，與供應商保持長期供需雙贏的伙伴關系，加強采購成本的科學管理，全面改善和大力提升企業物流采購供應鏈管理水平，以降低采購成本。
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本文標題：解析采購成本管理的問題及對策
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