所謂浪費按《現代漢語詞典》的解釋為：對人力、財物、時間等用得不當或沒有節制。對于企業中的所說的浪費是一個廣義的概念，企業所有的過程都有可能產生浪費，因此浪費體現在企業的所有方面和過程，如設計、采購、生產、安裝、銷售、服務、后勤、管理等過程。浪費是過程中產生的提高成本的重要條件，屬于提高成本的重要因素。
一、顯性浪費的七種形式
按Just In Time生產方式，顯性浪費的含義與社會上通常所說的浪費有所區別。對于JIT來講，凡是超出增加產品價值所絕對必須的最少量的物料、設備、人力、場地和時間的部分都是浪費。因此，JIT生產方式所講的浪費不僅僅是指不增加價值的活動，還包括所用資源超過“絕對最少”界限的活動。其將浪費劃分為七種：第一種等待的浪費。主要因素表現為：作業不平衡，安排作業不當、待料、品質不良等。第二種搬運的浪費。主要因素表現為：車間布置采用批量生產，依工作站為區別的集中的水平式布置所致。（也就是分工藝流程批量生產），無流線生產的觀念。第三種不良品的浪費主要因素表現為：工序生產無標準確認或有標準確認未對照標準作業，管理不嚴密、松懈所導致。第四種動作的浪費。要因素表現為：生產場地不規劃，生產模式設計不周全，生產動作不規范統一。第五種加工的浪費。主要因素表現為：制造過程中作業加工程序動作不優化，可省略、替代、重組或合并的未及時檢查。第六種庫存的浪費。主要因素表現為：管理者為了自身的工作方便或本區域生產量化控制一次性批量下單生產，而不結合主生產計劃需求流線生產所導致局部大批量庫存。第七種制造過多（早）的浪費。主要因素表現為：管理者認為制造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失和平衡車間生產力。
二、隱性浪費中的七種浪費
生產方式中所歸納的“七種浪費”，主要發生在生產現場，但是產生這些浪費的深層次的原因是什么？如果僅僅關注現場存在的浪費，而不解決被現象所掩蓋的本質問題，無疑是舍本逐末。管理工作中的浪費是產生這些浪費的根源所在。由管理原因造成的隱性大致有以下七種：第一種等待的浪費。等待上級的指示。等待外部的回復。等待下級的匯報。等待生產現場的聯系。第二種協調不利的浪費。工作進程的協調不利、領導指示的貫徹協調不利、信息傳遞的協調不利、ERP業務流程的協調不利。第三種閑置的浪費。固定資產的閑置、職能的閑置或重疊、工作程序復雜化形成的閑置、人員的閑置、信息的閑置。第四種無序的浪費。職責不清造成的無序、業務能力低下造成的無序、有章不循造成的無序、業務流程的無序。第五種失職的浪費。在體系管理中，許多應該日常進行的工作基本上沒有認真去做，不重視日常規范管理，缺乏基礎工作，審核前突擊進行表面工作，來應付審核，則實際效果就可想而知了。第六種低效的浪費。工作的低效率或者無效率。相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔的工作，需要兩個以上人員來完成；應該按計劃完成的任務反復拖期。第七種管理成本的浪費。計劃編制無依據。公司沒有下達指標，部門無法編制自身的工作目標。公司的目標、指標下達后卻不知道怎么分解。部門領導沒有告訴做什么工作，不知編制計劃。計劃不如變化快，無法序時地編制計劃。綜合部門不催不報計劃或忘記申報計劃，沒有日常工作的積累和統計基礎，沒有定額標準無法編制計劃等。沒有計劃工作概念，沒有長遠工作規劃，工作隨想隨做，為完成綜合計劃部門的要求臨時"拍腦子"，上報的計劃缺乏可執行性、漏洞百出，需要計劃綜合部門另外花費大量的時間和人力去分析和查找錯誤，重新修改和調整，造成極大的浪費。
三、造成浪費現象的原因分析
我國許多政策法規中，都涉及到制止浪費、厲行節約這一內容。中華人民共和國憲法第十四條中明確規定“國家厲行節約，反對浪費”。時至今日浪費現象依舊這樣普遍，這樣嚴重，甚至愈演愈烈，有許多浪費現象是屬于有令不行，有禁不止，明知故犯，無法無天。為什么做不到令行禁止呢？一個很重要的原因是立法不健全，缺少約束、制裁浪費行為的專門法律規定。腐敗和浪費都是犯罪，對于腐敗有法處治，對于浪費造成的損失卻仍因為缺少專門法規而難以處理。為制止浪費行為，我們已經采取了思想教育、行政處罰、經濟制裁等多種必要的手段，但是浪費現象還往往制止不住，蔓延發展。因此，制止浪費，從浪費到節約的過程是一項復雜的系統工程，既要采取思想教育、行政處罰、經濟制裁等必要的手段，還要加強法制建設，運用法律方法。在反腐倡廉活動取得進展的同時，我國浪費問題將亟待研究和解決。學習借鑒反腐倡廉《實施綱要》，還應該研究制定反浪費方面的專門法律，建立健全懲治和預防浪費問題的相關體系�！斗蠢速M法》及配套法規的制定和實施，將會讓對浪費行為和后果的懲治有法可依，讓浪費有罪深入人心，讓浪費真正成為過街老鼠，人人喊打，從而減少和預防浪費，增強全民節約意識，這是一項有巨大潛力的、大有可為而又具有現實可行性的工作，預期可以產生較大的、間接的和直接的經濟效益和社會效益。這有助于逐步建立起我國節約型的產業結構和消費結構，走向節約型社會，構建和諧社會。
四、如何克服有形的浪費
在20 世紀50 年代，日本豐田公司大力引進了美國的工業工程。豐田生產方式的創始人之一大野耐一說：“ 在那個年代里， 全日本都在研究、學習和推廣工業工程這個有利于賺錢的東西。因而豐田生產方式就是豐田式的工業工程�！� 可以說豐田生產方式就是日本豐田公司的經營理念與改造后的工業工程的結合。采用豐田生產方式的核心，杜絕浪費。 其先進經驗可總結為下三個方面：1、通過“ 看板” 實現精準的拉式生產使用看板能夠使得生產和零部件的流量曲線在整個制造過程中是光滑的，能夠提供一個簡潔的和有效的溝通流水線。通過前一工序和后一工序的連接方式來保證準量和準時，避免了過量生產和提前生產。拉式生產不僅在車間內適用，同樣也被推廣到采購環節， 以至于推廣到供應鏈中的每一個環節形成了一種準時化生產供應鏈，從而避免了整個供應鏈的過量生產，降低了整體供應鏈的成本。2、通過5S 改善現場管理。提高生產效率5 S 即：整理、整頓、清掃、清潔、素養。5 S 可以使現場變得干凈整潔。從而提高作業效率。因為通過對在制品、原材料和輔助用品的整理和整頓，可使每件物品都擺放在規定的區域內，縮短了尋找這些物品的時間，從而提高了勞動效率。另外不清潔的現場還會帶來很多的質量隱患和設備故障，5 S 做好以后則可避免很多不必要的質量問題。例如生產現場為不同物品規定相應的區域并加以標識以后，就可以避免次品混在合格的產品中。3、通過標準化作業排除無效勞動，提高生產效率標準化作業，是將作業人員、作業順序、工序設備的布置，物流過程等問題做到最優化組合，以達到生產目標而設立的作業方法。它是對周期性的人一機作業中有關人的動作程序進行標準化，目的是清除復雜的人一機作業動作浪費，固化增值協作的程序。標準作業包括三個基本要素：標準工時、標準作業順序、標準在制品的數量，三要素缺一不可。標準作業的目的在于通過排除無效動作和持續改善來實現較高的生產效率。
五、如何克服隱形的浪費
1、管理工作不能“等”在管理工作中，等待的浪費主要表現在以下幾方面：等待上級的指示上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不執行，上級不詢問下級就不匯報，上級不檢查下級就拖著辦。多于事情多吃虧，出了問題怎么辦?聽從指示沒有錯，再大責任可分擔。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費。等待下級的匯報任務雖已布置，但是沒有檢查、監督。不主動深入調查情況，掌握第一手資料，只是被動地聽下級匯報，不作核實就作決定或者向上級匯報，出了問題，責任還可以往下級身上推。等待對方的回復我已與對方聯系過，什么時候得到回復我無法決定，延誤工作的責任應該由對方負責，我只能等。追究責任也不怕，我某月某日把這份文件送給對方，這里記錄得很清楚，對方不回復我能怎么辦?你還是和對方聯系一下吧，以免耽誤工作。等待生產現場的聯系 職能部門不主動去為現場提供服務，而是坐等現場的聯系，有時還很不耐煩，認為多等一會兒有什么了不起，卻沒有設身處地去為現場著想，嚴重地影響了生產現場問題的及時解決。這些“等待” 在工作中是大量存在的，主要是中層管理人員缺乏責任心和主動精神，不愿意承擔責任。
2、把無序變有序。“沒有規矩，不成方圓”，這句古語說明了秩序的重要性。缺乏明確的規章、制度、流程，工作中容易產生混亂，這是眾所周知的。但如果有令不行、有章不循，按個人意愿行事造成的無序浪費，更是非常糟糕的事。職責不清造成的無序由于制度、管理等方面的原因，造成某項工作好像兩個部門都管，卻糾纏不休，整天扯皮，使原來的有序反而變成無序，造成極大浪費。某個部門某個人，當看到一項工作比較緊急，如果不做就會影響到公司利益時，進行了補位。這時就出現了一種怪現象：那么，今后這項工作就由你來做吧，責任部門反而放任不管了，這也是一種無序。業務能力低下造成的無序素質低下、能力不能滿足工作需要，都會造成工作的無序。應該承擔某項工作的部門和人員， 因能力不夠而導致工作混亂無序；當出現部門和人員變更時，工作交接不力，協作不到位，原來形成的工作流程經常被推翻，人為增加了從“無序”恢復到“有序” 的時間。一個有效的管理者應該是一個規范化的高手，能把復雜無序的工作標準化、規范化、簡單化，從而使普通員工可以完成原本無法完成的工作。
有章不循造成的無序隨心所欲，把公司的規章制度當成他人的守則，沒有自律，不以身作則，不按制度進行管理考核，造成無章無序的管理，影響員工的積極性和創造性，影響部門的整體工作效率和質量。這種人為造成的無序危害更大。
這些無序出現的頻次多了，就會造成企業的管理混亂。管理者應該分析造成無序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在這種無序的狀態中，如何通過有效的方法，使無序變為相對有序，從而整合資源，發揮出最大的效率。這是中高層管理者應該注意和重點考慮的問題之一。
3、協調不力企業喪失凝聚力所謂協調，就是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合，以便于組織的整體目標能夠順利實現。有了良好的協調，就會出現1+1>2的協同效應。因此，法約爾把協調視為管理的一項基本職能。而如果在管理工作中協調不力，就會造成工作停滯等方面的浪費。
工作進程的協調不力 由兩個部門共同承擔的工作出現問題．雙方都不主動聯系，還需要第三個部門協調，工作進度當然會受到影響。某些工作應由哪個部門負責沒有明確界定，處于部門間的斷層，相互間的工作缺乏協作精神和交流意識，彼此都在觀望，認為應該由對方部門負責，結果工作沒人管，原來的小問題也被拖成了大問題。上級指示的貫徹協調不力對上級的工作指示及相關會議布置的工作沒有傳達，即使傳達了卻沒有進行有效的協調來組織落實，形成口號接力，工作在本部門出現停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區。
信息傳遞的協調不力 信息流轉到某個部門出現了停滯，使應該得到這些信息的相關部門掌握不到，難以有效地開展工作。
信息沒有分類匯總，停滯在分散之中；信息沒有得到充分分析、核實和利用，依舊停滯在原始狀態之中；信息不準確，造成生產盲目、物資供應混亂、計劃的頻繁調整、沒有效益的加班及庫存的增加。更有甚者，把信息視為本部門或個人私有，有意不再傳遞，則影響更大。業務流程的協調不力 絕大多數的管理活動，不是一個部門所能獨立完成的，需要兩個以上部門相互配合，按橫向的業務流程來完成。但是由于縱向部門設置對業務流程的割裂，會形成一些斷點，如果不能及時搞好協調，業務流程就不能順利運行，會造成后續流程停滯，形成損失，即使想方設法繞過去，也造成效率降低，還可能達不到預期的效果。協調不力是管理工作中最大的浪費之一，它使整個組織不能形成凝聚力，缺乏團隊意識、協調精神，導致工作效率的低下。
4、讓閑置的“動”起來我們把管理工作中的庫存浪費稱之為“閑置”。機構重疊、職能重疊，形成人浮于事，使生產經營要素不能得到有效利用，造成了閑置的浪費。固定資產的閑置過于樂觀地估計了市場形勢和低估了生產潛力，熱衷于擴大規模，容易導致固定資產的閑置，廠房、生產設備等因開工不足而導致浪費，使公司的成本升高，利潤降低，競爭力下降。這種浪費最容易出現在高層領導身上，因為他們要把組織做大，創造政績， 因此即使有可行性分析，也充斥著樂觀的估計，甚至領導者有意識地夸大預期效果。職能的閑置或重疊 公司在進行組織設計時為某些部門設置了一些職能，但在實際工作中，該職能卻沒有發揮作用，造成了部門職能的閑置，而且對公司的相關工作產生了影響。兩個部門承擔了類似的工作，職責有部分交叉重疊，好像誰都可以負責，實是誰都不負責。錯時互相推諉，取得了成績又相互爭功，易導致工作中互相牽制，影響組織效率。
工作程序復雜化形成的重疊在某些情況下，對于一些不重要的任務，上級其實只承擔簽字的職能，但如果沒有上級的簽字或認可，則業務就無法進行，會出現等待和停滯等浪費。為什么會出現這種浪費?上級如果擔心失去權力，則下級就會事事請示，長久下去，組織就會逐漸僵化，失去活力。這是每一個層級的管理者都可能犯的錯誤。唯有敢于授權，才能簡化流程，提高效率。
人員的閑置人多好辦事，都強調本部門工作的重要性，增加人員，三個人干兩個人的工作。由于工作量不飽和，帕金森定律就發生作用了：為了避免上級“人浮于事” 的批評，就開始制造出額外的工作，例如總務部增加一個秘書，為了填滿其工作時間，就會以公司或者部門的名義通知其他部門，請提交××計劃、總結和報表， 于是就制造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費。而該秘書有工作可做了，而且達到了“細化管理” 的效果。
扁平化管理、業務流程再造、組織再造、過程管理等方法，都是工作流程化、規范化、職責化的有效措施，可以從某種程度上減少閑置的浪費。但是，更重要的是思想不能閑置，流水不腐，如果能不斷地用新的管理思想去沖擊舊的思維， 自然會采取有效的對策去消除因閑置而發生的浪費。管理工作中的浪費一旦在某種程度上被消除，則可能會出現幾何級數的放大效應，因此，我們要鼓足勇氣，從消除點滴的管理浪費做起，向著徹底消除浪費的目標一步一步地走下去。
“歷覽前賢國與家，成由勤儉敗由奢。”這句警世名言我們不應忘卻。
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本文標題：漫話企業中的顯性浪費與隱性浪費
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