管理理論創建之初，管理的對象主要是企業內部的各種生產要素，其目的是提高工人在工廠中的生產效率。
20世紀50年代，世界進入后工業時代，科學技術突飛猛進，新興產業層出不窮，顧客需求多樣化，世界經濟趨向一體化，市場競爭更加激烈。許多企業都意識到：內部效率固然重要，但更重要的是根據外部環境的變化進行總體性謀劃，戰略就相當于企業的發展方向，只有在戰略決策正確的情況下，提高效率才有意義，在這種情況下，企業管理活動的中心提升到戰略層次，由追求短期業績目標轉向長期可持續發展目標，由提高專業化職能管理水平轉向全局性戰略管理，形成了戰略和戰略管理的思想。
與此同時，傳統的以企業內部價值消耗為基礎的成本管理體系，在實施戰略管理的背景下，不能順應管理環境的變化，不能為企業戰略決策提供有用的成本信息。
因此，管理學者將成本管理會計與企業戰略管理思想有機地融合起來，從而形成了戰略成本管理理論，并迅速在企業界中得到廣泛的認可和應用。
戰略成本管理的基本理念
戰略成本管理(Strategic Cost Management，SCM)是在提高企業的競爭優勢的同時進行的成本管理。它是指管理會計人員從戰略的高度，圍繞本企業、顧客和競爭對手組成的“戰略三角”進行成本形成和成本結構分析，既提供與企業具有戰略相關性的外向型信息，又對本企業的內部信息進行戰略審視，為戰略管理提供信息服務。
戰略成本管理理論的思想精髓概括起來有三點：
成本效益思想(Cost Benefit)
實施戰略成本管理的目的不僅僅是降低成本，更重要的是建立和保持企業的長期競爭優勢。成本工作效績考核應通過投入與產出關系進行評價，并非一味地節省支出。片面強調降低成本，勢必挫傷企業為未來增效而支出某些短期看來高昂卻必要的費用的積極性，從而影響企業長期戰略目標的實現和核心競爭力的培養。
成本外延思想(Cost Broaden)
通過將企業內部結構和外部環境綜合起來，戰略成本管理不僅包括企業內部的成本分析，而且包括競爭對手成本分析和企業所處行業的成本分析，從而全方位、多角度地突破了單個企業本身的成本管理。
成本回避(Cost Avoidance)思想
戰略成本管理重在成本避免，立足預防，控制成本的源頭，從而將降低成本的視野由生產制造領域擴展到整個產品生命周期，包括生產者成本(開發設計成本、制造成本、物流成本、營銷成本)和消費者成本(使用成本、維護成本、保養成本、處置成本)，使得成本控制得以防患于未然，早期回避可以盡可能地避免發生的成本。
價值鏈分析的作用和基本框架
價值鏈(Value Chain)的概念是1985年由美國學者邁克爾·波特(Michael Porter)在其所著的《競爭優勢》一書中首先提出的。
根據波特的觀點，每一個企業都是設計、生產、銷售、發送和對產品起輔助作用的種種價值活動的集合體。顯然，波特偏重于以單個企業的觀點來分析企業的經營活動。隨著時間的推移，價值鏈理論也得到了發展，新的價值鏈觀點認為每一種產品(或服務)從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經歷無數個既相互獨立又相互聯系的活動，這些活動的載體稱為作業。每一作業都要消耗一定的資源，同時形成一定的價值添加，轉移到下一作業，直至最后通過顧客的認知實現企業的收入，這種價值傳遞系統成為價值鏈。
價值鏈一般按行業構成，任何一個企業僅僅是某行業價值鏈中的一個部分、一個鏈節，同時，企業內部也可分解為多個單元價值鏈，企業價值貫穿于企業內部自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間。
價值鏈分析是一種戰略性的分析工具，最早被用于企業競爭優勢評估和戰略管理。從戰略成本管理的層面上看，企業成本的發生與其價值活動有著共生的關系，所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中，價值鏈分析可以衍生出企業的發展戰略，并且該戰略將會對企業的成本管理方式產生重大的影響。因此，價值鏈分析為企業成本分析提供了一種基本工具，符合戰略成本管理思想，擴大了對成本的理解范圍，有利于更有效的控制成本，提高企業競爭優勢，成為戰略成本管理系統的重要組成部分。
價值鏈分析的基本框架包括三個方面的內容：
內部價值鏈分析。通過對企業內部價值鏈的分析，可以確認企業的價值活動有哪些，處于什么樣的分布狀態，以及在整個行業價值鏈中的位置，并將本企業價值活動的所耗成本與其對產品價值的貢獻進行比較，確定其發生的合理性，優化作業鏈，盡可能消除不增值作業，提高增值作業的運行效率，減少資源的占用和消耗，增強企業競爭力。
競爭對手價值鏈分析。在行業中往往存在生產同類產品的競爭者，競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處于平行位置。通過對競爭對手價值鏈的分析，了解競爭對手的成本，與企業自身成本相比較，便可獲得企業相對成本的地位，據以確定揚長避短的競爭策略爭取成本優勢。
行業價值鏈分析。在戰略成本管理中，往往突破企業自身價值鏈，把企業置身于行業價值鏈中，從戰略高度了解企業與供應商、銷售商之間的依存關系，使企業與其上下游建立戰略聯盟共同降低成本；同時，在對整個行業價值形成進行分析的基礎上，企業可全面了解各作業活動的成本、收入及資產報酬率，辨別各項活動的競爭力，指導企業在現有市場中實行外包、購并、整合等策略，實現價值鏈的重構，從根本上降低成本，培養競爭優勢。
價值鏈分析在戰略成本管理中的應用途徑
優化企業內部價值鏈活動
作業鏈的形成過程，也就是價值鏈的形成過程。但實際上不是所有的作業都能形成產品價值，一般可將作業分為增值作業和不增值作業。增值作業可為最終產品增加價值，缺少它會影響顧客對產品或勞務的滿意度。反之，不能為最終產品(或服務)增加價值的作業為不增值作業。從作業投入與產出的角度又可將增值作業劃分為高效作業和低效作業。高效作業是沒有消耗過多資源的作業，即完成效率高，成本費用低的作業；反之，低效作業是消耗過多資源，完成效率低、成本費用高的作業。
優化內部價值鏈活動的核心就是要在價值活動分解的基礎上，消除不增值作業，調整、改進增值作業，以達到縮減整個內部價值鏈成本、提高收益的目的。
內部價值鏈優化具體來說有三大步驟：
確定價值鏈。企業通過對自身價值鏈的全面分析，了解優勢環節和薄弱環節，優選、整合價值鏈。當內部單元價值鏈不能擁有成本優勢時，企業可以通過資源外包等形式，取他人之長補己之短，將企業內的價值鏈轉移到企業外部。全球著名的戴爾電腦公司，它本身并不制作芯片，也不制造計算機，它的優勢、核心業務就是設計、分銷和直銷。同樣，我國一些醫院也初步嘗試將后勤服務這一部分交給社會上專業公司來經營與管理，以降低成本，提高價值。
降低價值鏈的資源消耗。確定核心競爭力之后，要降低企業的總成本，必須全面降低各個單元價值鏈的資源消耗。例如邯鄲鋼鐵集團面對內憂外患的局面，為了擺脫困境，在企業內部建立起“模擬市場核算，實行成本否決”經營機制，用“倒推”的辦法，從產品在市場上被消費者接受的市場價格開始，從后向前，以本單位歷史水平和同行業先進水平為依據，測算逐道工序的目標成本，然后層層分解落實到每一個車間、職能科室、班組直到每個職工；再依據這些指標與各個責任中心簽訂協議書，指標完成情況與獎罰掛鉤，責、權、利相結合，實現了企業效益的大幅提局。
業務流程再造。每個單元價值鏈本身的資源消耗固然要予以控制，單元價值鏈之間由于銜接不暢，導致的重復勞動和大量的時間資源的浪費，也會對企業總成本產生很大影響。業務流程再造就是打破企業部門職能的界限，使業務流程的各個步驟按其自然順序來進行，去掉一些不必要的業務流程，將分工過細的職務、工作，根據業務流程的性質重新組合，以精簡機構提高效率。
通過建立戰略聯盟重構企業間價值鏈
不同企業在各自價值鏈的不同環節上擁有不同的核心專長，有些活動是企業的優勢所在，有些是企業的薄弱環節，企業既可以通過優化與協調內部活動獲得競爭優勢，也可以通過與其他企業建立戰略聯盟來獲得競爭優勢。所謂戰略聯盟就是企業縱向上下游之間或橫向競爭對手之間相互合作，共享價值鏈的某些環節，以降低成本，增強彼此的競爭優勢。戰略聯盟擯棄了傳統的“你死我活”的競爭模式，通過聯盟每個企業都增強自身的競爭力，每一成員都能從中受益，是一種增值、雙贏的伙伴關系。
例如：企業能否在保證產品的質量同時將其成本控制在合理的區域，保證正常的盈利空間，產品生產所必需的原材料或零配件的質量好壞、價格高低無疑是成功的關鍵。傳統的做法是在十余家、甚至數十家供應商中進行選擇，鼓勵他們相互競爭，從中挑選能夠提供高質低價產品的供應商。
現在，企業一旦選定兩、三家供應商，就和他們建立長遠的、穩定的聯系，幫助供應商降低原材料成本，提高質量，形成相互依賴、相互促進的新型戰略聯盟關系，使得雙方都降低風險，提高效益，真正做到雙贏。正如世界第五大貿易和零售集團——麥德龍總裁Heil先生所說：“我們尋求與供應商建立長久的關系，為共同的利益合作。”為此，麥德龍專門為供應商制作了供貨操作手冊，包括憑據、資料填寫、訂貨、供貨、價格變動、賬單管理、付款等過程的方方面面，通過這種規范化采購運作的延伸，把供應商納入自己的管理體系，降低雙方訂單處理成本、結算交易成本。同時，麥德龍還為供應商提供管理協助，如選擇最快，最節省成本的送貨路線，進一步降低供應商的成本。此外，麥德龍在同供應商交易時，嚴格遵守合同所規定的交易期限，按時結算，而且批量大、周轉快，所以供應商都愿以最低價位向其出售商品，真正達到了它所奉行的雙贏策略。
在全面分析企業內部價值鏈和行業價值鏈，了解自身的優勢、劣勢以及在整個價值系統中扮演的角色之后，企業間價值鏈的重新建構既可以在擁有不同價值活動的企業縱向上下游之間進行，亦可以在具有相同價值活動的企業競爭對手之間進行。通過對金融行業價值的重新審視，銀行視自身為提供金融服務的機構，客戶得到服務的方便性和經濟性是競爭力的來源，由此，就有了銀行業的ATM取款機聯盟，共同開發自動取款市場，將市場越做越大。
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本文標題：價值鏈分析在戰略成本管理中的應用
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