當我們看到開始走上精益旅途的企業開始建立了單元式生產線，依然是原有的設備、物料、操作工，卻以全新的連續流布局和作業方式展現在眼前的時候，大家感受到了生產資源組織方式的不同所帶來的變化，當前看到的僅作為改善起始階段構建起來的示范線，它的運行已經將這里的現場管理推向了一個全新的起點。當我們越來越多地體驗到快速流動的單元線所帶來的收益之時，隱約的困惑會很快浮現于腦海之中。由于批量較改善前大為減小，批數增加了，原有記錄流程批量信息的工作量大大增加，如流程單或工單的數量以及相關紀錄的工作量；另外由于新的單元線中間在制品非常少，生產中任何的異常都會導致生產中斷而達不成產量目標，原有的生產日報，及交接班時管理似乎已是解不了近渴的遠水；產線的運行需要由客戶需求的多與少快與慢決定，原有的希望產線設備和人員生產得越多越好的理念受到巨大挑戰。顯然新的生產線需要新的衡量指標，使得生產線的管理簡約而受控。
當審視零件的加工在單元線上如流水一般的在流轉時，衡量指標的數據一定來自生產線上，需要快速及時地收集，和反映出來 ，并且在現場可以看得見，常由現場人員手工收集，更新到現場的目視管理板上。通常處于改善起始階段的連續流單元或生產線的衡量指標有：
1．小時產量的追蹤管理，意為將客戶的日需求量分解為每小時或適當時間段內的子目標，并展示于目視板上，每時段由現場人員更新實際的產出量和累計產出量，同時記錄下未達成時段目標的問題。其目的在于首先促使現場操作工努力跟隨客戶需要而穩定速度地生產，其次及時地將問題一覽無余地暴露出來，有助于的得到及時地對策解決，包括突發性的問題，如設備，過程質量，材料等問題，和常態的慢性問題，如小中斷，準備性的等待，疲勞導致的速度衰減等。并使出現過的問題信息保留起來以備后續改善分析。盡管不同的行業和流程特點不同，管理時段的劃分或長或短，但都貫穿著生產的節奏必需要跟隨客戶需求的原則。
2．一次合格率，表面上看一次合格率應該是質量指標，其實卻是衡量該生產線標準作業的完善程度和員工遵守程度的重要衡量指標。試想一個單元線運行后，操作工的操作要素，順序及與設備的配合方式已被設定，這樣被設定的作業方式被稱之為標準化作業。按照標準化作業操作的重要目的之一即是要確保產品質量的一次合格。例如工序操作中的混料，誤操作導致的物料撒落而不得不返工等都反映了是否有好的標準化作業克遵循以及是否被執行的問題。70%與90%的一次合格率相比勢必意味著前者的員工操作有更多的不確定性。準確地一次合格率有賴于清晰完整地將返工報廢記錄起來，然而現實中卻很難看到哪家企業能完全做到。在現場常聽到這樣的說法，“區分一下是哪個班次出的”“是操作工的責任還是物料的問題”。試想在這樣的氛圍中得到的結果多為在檢驗員那里能看到些記錄，操作崗位上了解到是僅是“已經返工/反投過了”，是不會有多少人愿意將問題展現出來的。更談不上設定目標來改進了。即使是員工操作的失誤也反映出流程中的裝置和條件不足以保證加工出好的質量，如缺乏防錯的裝置，培訓不足，或者作業指導書不夠簡明清晰等。有效地運用一次合格率這一管理指標帶給我們的遠遠不只是對產品質量高與低的衡量以及追蹤和改善，更多是對針對出現的問題更多地關注流程，遠離對人的責備，視問題為改進機會的文化氛圍和思維方式。
3．在制品量， 準確地說是相對于標準在制品量而言的在制品量。有時也可以用單元線內的當前在制品與標準在制品量的比值來表示，若比值為1，說明產線正在按照設定的標準在制量運行，若大于1，說明在制品過量，小于1則有生產中斷的風險。通常可以按日，按班次甚至按小時追蹤。標準在制量的設定是根據既滿足客戶需求速度，又確保線內在制品量最少。無論是采用看板，容器，還是其他目視化的方式控制物料的投入和中間生產工序的啟動，都體現了按照下工序客戶需要的時間和數量來生產的拉動原則。在制品量趨同于標準在制品量時，物料的流轉快速而穩定，試想此時多年來用在產線上的流程單據，物料核算等文檔真的還需要嗎？
4．設備故障停機時間/次數
前三個指標更多關系到手工操作，該指標是針對設備的運行效率，尤其是瓶頸設備，不少企業還應用了更復雜的設備綜合效率，無論是周管理還是月度管理，其強大的支撐是在全員參與的生產性設備維護方面作出不懈的努力。
以上四個方面的指標數據收集均來自于現場而非財務部門, 雖不是放之四海而皆準，但它確實驅動著單元線一步步向著根據客戶需求穩態地生產的方向努力。然而新的單元線的可控和穩定并非源于指標本身，而是衡量指標的運用在拉動著
管理方式之變
當小時產量的追蹤, 一次合格率，在制品量以及設備故障停機的信息及時展示在現場的目視化管理板上時，若此時現場的管理者們的大部分時間仍如以往一樣花在辦公室里面盯著電腦屏幕或者是閱讀報告，他們根本無法及時有效地關注現場小時產量的變化，快速解決異常問題，員工也會很快發現管理者并非真的重視生產線上客戶需求的數量，時間，質量的滿足，會認為所實施的改善和目視化管理大概只不過是當前的流行詞罷了，漸漸地展示于現場的各項指標的數據收集也會流于形式。
曾經見證了諸多的單元線運行起來后，現場的質量，設備，物料等異常出現時，異常的解決速度較批量加工狀態時大大加快，原因是批量加工的產線內的在制品較多，異常出現時，總會有富余的在產品結合著排產計劃的調整能使產線繼續運轉下去，問題卻被擱置隔離開來解決，解決問題依然重要，但緊迫度很低。而單元產線產線內的在制品很少，問題解決的緊迫度增加了，即連續流的產線需要構建起能夠快速傳遞信息和解決問題的裝置和管理機制。當現場發生異常問題時，由操作工按下異常顯示燈，產線被停止，由生產，技術，物料，質量等職能部門組成的問題解決團隊迅速到現場解決異常問題。
新的管理指標只有和與之相配的管理方式緊密結合起來，才能發揮其強大的功效。在此基礎上，新的浪費便會顯現出來，原有大批量方式環境下的控制方式已經逐步喪失了其存在的必要性。此時已經到了去除該產線原有無效的控制方式的時候了。
去除無效的追蹤
1．流程單，連續流的產線內的產品路徑是明確和穩定的，不需要路徑的指示，工序的生產啟動是由客戶需求決定，且產品在線內的流轉周期很短，各工序的起止時間也并無意義。流程單上記錄的信息，是基于大批量加工時對于不確定因素較多的中間各工序設置的追蹤方式。
2．庫存量盤點，在產線內的在制品量保持穩定，且趨于等同于標準在制品量時，投入的材料可以用來直接核算產品或部件的材料成本了。不必作中間庫存量的日追蹤和系統錄入更新。
3．設備利用率，設備故障時間和次數管理在驅動著設備的管理向著根據客戶需求提高其可動性努力，追求高的設備利用率，將導致因追求大量生產客戶不需要的產品，而增加庫存，并使得產品在工序間批量排隊時間更長。
上述單元線的衡量指標只是連續流構建初期的管理控制指標，它提供了使產線能夠滿足客戶需求的必要管理信息，它需要現場管理者和支持部門人員每日每周每月去關注，確保任何影響滿足客戶需求的異常問題能夠得到快速解決。如果我們希望將改善從開始階段的單元線進一步延伸到全部流程和價值鏈，在未來的精益旅途中走向成功，千萬不要忽視它！
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本文標題：生產管理讓小指標發揮大作用
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