一、全面成本管理的四個主要階段
(一)新產品開發設計階段。本階段的重點是制訂產品的目標成本。成本管理中的成本核算非常重要，通常人們把成本管理的重點放在生產過程中料、工、資的消耗控制，忽視產品設計的經濟核算及成本計算。隨著技術與經濟的相互滲透，要求技術設計人員，不僅要精通技術，還要注意設計中的經濟核算，使技術經濟指標同成本計算結合起來。
(二)產品生產階段。要嚴格按定額(標準)控制生產成本。產品成本是企業商品生產的物化勞動和活勞動消耗補償的價值。這個階段的成本控制是一種生產消耗和費用要素的動態過程，是控制成本消耗偏離定額的過程，是挖掘生產潛力的關鍵階段。把市場上價格競爭要求引導到企業內部，則是企業加強成本管理，降低消耗和提高經濟效益的動力。成本水平是—個企業整體管理水平和經濟效果的綜合表現，是評價一個企業經營效績的醇要標準。
(三)完工產品入庫后成本會計計算實際成本階段。要及時正確地計算完工產品的實際成本。從而分析脫離定額(或標準)的成本差異，找出產生差異的原因，借以改進工作，降低消耗，并作為修改定額的依據。實際成本計算出來以后應及時轉告相關部門，報告企業的經營者，正確地導向下一步的經營方向和經營決策。
(四)產品銷售費用(成本)控制階段。要實行嚴格的預決算制度。產品銷售費用是整個企業費用主要組成部分。企業的領導者和有關職能部門應加強對這部分費用的監管，并實行嚴格預決算制度，—切開支均應確定標準，按標準列入年度預算，經主管領導和有關部門共同審查批準后執行，年終送審決算，以杜絕浪費。
二、企業全面成本控制的實現途徑
(一)全過程成本控制是成本控制的有效途徑。全過程成本控制是從傳統的生產過程控制向前延伸到投產前的籌劃過程，向后擴展到售后用戶的使用過程等一切發生耗費而影響成本的活動過程。從時間控制上看，對籌劃過程的未來經濟活動進行事前預測控制稱為前饋控制，對生產過程正在發生的經濟活動進行事中監督控制稱為實施控制，對產品形成到售后使用過程，已經發生經濟活動進行事后反映分析控制稱為反饋控制。從控制功能上看，前饋控制是對反饋和收集的經濟信息進行綜合分析、推理，判斷和利用，從成本與資金、質量、功能、工藝、設備、資源配置、售后服務、市場競爭等多方面進行可行性研究，以選擇最佳的成本方案，確定成本目標，這是全過程成本控制的根本性控制，對控制效果起著決定性作用。實施控制是前饋控制的具體實施行為，是對前饋控制目標值的有效保證。反饋控制既是對實施控制的綜合反映，又是對前饋控制日標值預測程度的檢驗。三者是相互聯系、相互制約的有機控制整體，既要突出重點控制，又要加強全程控制。
(二)全系統成本控制是成本控制的有效機制。全系統成本控制是根據系統論的理論，在企業經營者領導下，建立以財會部門為中心，以車間為紐帶，以班組或作業中心、作業崗位和個人為基礎的縱向三級責任實體，以財會，供銷、生產技術部門為主導的橫向平行責任實體，形成縱橫交錯、相互依存的成本控制系統。由于企業各生產經營環境的作業相互聯系，形成相互依存的“作業鏈”，所以，在控制系統內部要建立以作業中心為責任中心的作業控制體系，實現“作業鍵”的整體作業控制。根據系統對象的可控空間和可控陛，采用等級結構控制形式，對成本各層次作業劃分責任和分解成本總目標，使具體的作業成本目標值層層細化落實到各職能部門、車間、班組或作業中心、作業崗位和個人。形成各責任層次協調一致的機制，以保證全系統控制的協調運行。
(三)全指標成本控制是成本控制的有效方法。全指標成本控制是在全系統成本控制的機制上，根據控制論理論，依據各責任層次所處的不同地位、權限和控制功能，采用不同的量度指標予以控制。價值量指標是指用價值形態表示的指標，用貨幣量表示耗費，并用以表示成本控制系統的輸出值及其變化，它適用于企業經營者進行成本總目標控制和各職能部門管理費用控制。實物量及勞動量指標是指用非貨幣量形態表示的指標，它們是價值量指標的計算基礎。企業財會部門結合各職能部門應用現代會計技球術方法，根據目標利潤等指標，反復測算，在嚴格控制實物量和勞動量的消耗基礎上，確定目標總成本。各職能部爍門實行兩種量度指標分別情況控制。各作業中心和作業崗位是生產過程的主要控制點，實行實物量和勞動量控制，以求達到低耗、優化、高質的目的。
三、全面成本控制的實施過程
(一)制訂成本控制標準。制訂成本控制標準是實施全面成本控制制度的首要任務。成本控制標準要以歷史數據為依據，以有效經營為前提，通過準確地調查、分析與技術測定而制定；在效率良好的條件下，根據下期一般應該發生的生產要素消耗量、預計價格和預計生產經營能力利用程度制定出標準。把理論上不存在，但在生產過程中難以避免的損耗和低效率等情況考慮在內，使標準切實可行。從量的指標上看，它應該寬于理論成本，但又嚴于歷史平均水平，實施必須要經過一定的努力工作和有效活動才能實現。對于已經達到或者無法達到的控制標準，根據實際情況的變化應該隨時加以修正。
(二)開展差異調查，實行成本否決，完善考核體系。在制訂的全面成本控制標準基礎上，進行分級、逐項的考核分析，做到考核評比的系統化、制度化。通過調查確定發生差異的原因，判別責任歸屬，采取措施達到成本控制的目的。全面成本控制能否順利實施，還取決于成本否決的執行情況。一是來源于符合實際的否決辦法，二是來源于嚴格按制度控制全部成本。企業應把成本否決權按業務系統落實到業務主管部門，使整個企業的各個業務生產環節，以及每個員工都受到成本否決權的約束。成本完成情況直接與部門的獎金掛鉤，一切業務活動都以降本增效為出發點，從而使成本否決權得到全面地落實。完善考核全面成本控制指標數據的記錄，并通過計算機信息系統形成嚴密的考核網絡，使生產、質量、銷售、資產及財務狀況得以動態地反映。
(三)形成成本控制報告和成本分析會制度。實施全面成本控制必須配套正式的成本控制報告制度，企業各部門應提供具體、詳細、及時的成本分析報告。成本分析報告可以全面地顯示過去的工作狀況，反映差異和原因，以及具體的責任者等。為各級主管部門糾正偏差提供線索，為實施獎懲提供依據。企業應定期召集各責任部門召開成本分析會，公布近期全面成本執行狀況，集體分析原因，研究對策，制訂出下一步的改善措施和更合理的目標。成本控制水平得到進一步提高，為企業總目標的完成打下堅實的基礎。
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本文標題：淺談企業全面成本管理與控制
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