隨著經濟的發展，世界經濟一體化的愈演愈烈，企業發展的既存格局被打破，并購的理念和浪潮在美國等發達國家的推動下，變得一發不可收拾。誠然，當一個企業發展到一定程度的時候，只能走并購的方式來擴大公司的規模，這是每個需要壯大的企業的必經之路。并購的方式有多種多樣，可是是同行業的之間的進行并購，也可以是跨行業之間進行并購，當然，可以是國內的公司進行并購，也可以是國際上的公司進行并購。如此這般，企業的競爭和生存壓力變的越來越來，但是這也從另一個方面鞭策了我們企業領導人進行企業管理方式的改革和創新，從而提高企業的競爭力，促進企業的發展。
1 企業并購的內涵
所謂的企業并購，是指企業之間的兼并或者合并，這是企業戰略性發展的必經之路，也是企業戰略發展的落實和社會人力資源的重新整合。兩家公司合并成一家公司，通常是由一家占優勢的公司通過現金，或者有價證券來購買另外一家公司的股票或者資產，從而獲得對這家公司的的控制權或者對某個項目的控制權。而從法人角度來說，也是從多個法人，變成一個法人。并購過程中，所涉及到的資產，全部是通過現金的模式來交易完成的。整個并購過程完全是屬于自愿的過程，不存在任何的強行買賣，他的主要動機就是為了尋求企業更高，更快，更合理的發展而進行的一個外部擴張。當然，并購雖然能夠令企業快速發展，但是它卻有很多的不確定性在里面。比如說我們本文要談到的人力資源的管理問題等等。企業的并購實質上就是企業的權利主體不斷變化的過程。
2 企業并購的發展
世界上第一波并購的浪潮是在19世紀末，20世紀初的美國興起的，中間一共經歷了8年的時間，其中涉及到了美國的多個行業，包括食品，化工，交通，煤炭，金屬，機械等。如下圖表一就顯示了當時美國的并購數量。這次并購數量以及規模的如此之大，讓當時的許多公司一躍成為世界領先的企業，比如說耳熟能詳的杜邦公司，通用電氣，柯達集團等等。
表1 美國1897-1904年間發生的并購數量
而中國的第一次并購項目是發生在1993年，深寶安收購延中實業，從此拉開了中國企業的并購畜序幕，但是在中國當時的并購4企業并購過程中人力資源管理存在的問題數量與美國比起來相當的少，只有十四起，而當時的美國第一波并購浪潮一共經歷了2943起，如此之大的數據差異，是有很多原因的，比如說中國市場對并購項目的不了解，缺乏政府的支持，并購過程中的操作細節的缺失等等，因為篇幅原因，在這里就不一一介紹。本篇文章，我們主要討論在并購過程中，我國企業的人力資源的匹配問題。“人”在企業并購過程中有著相當的分量和地位，正因為以人為主導，所以，企業并購就有成，有擺，而在中國，企業并購成功率只有30％左右，如此低的成功率，說明我們在企業并購過程中有著各種各樣的誤區。
3 企業并購中人力資源的特點
企業并購過程中，并購的不僅僅是該公司的業務，因為很多時候，被并購的企業一般都屬于一蹶不振的狀態，所以，要對這個公司的業務進行重新的整合和規劃，這就需要新公司的投入。而更多的時候，在并購的提案中，我們看到的是，并購的目標是為了獲得該企業的高級技術人才，優秀管理層。做企業的人都知道，人才是保證企業順利運轉不可或缺的。但是，在企業并購的過程當中，人力資源的整合往往都是企業的一個大問題。被并購的企業的人才，很多時候會出現大面積的跳槽事件，這就失去了我們并購初期最主要的動機之一，如果企業并購只是為了并購其業務，那么，這個企業并購的最開始就不是一個成功的并購案。
企業并購過程中目標企業的員工所產生的不安感這個是值得理解的，就跟一個小孩子忽然丟給另外一個陌生的人撫養，造成的心理沖擊是異常的大的。他們會對工作的未來前景，對企業的信任度，對領導上司的認可度以及對生活帶來很大的影響。特別是一些老員工，老資格，技術骨干等等，這個時候更會產生自卑或者排斥的心理。他們由于對現實的失望，未來的不確定性，感覺現有的受到了外來侵入和威脅，從而消極怠工，或者索性跳槽的事件的發生。
所以人力資源的管理問題，在我國企業并購過程中越來越受到重視，人力資源的職能由原來的行政管理職能逐步要轉變為人力資源的戰略性的人力資源發展職能，這對引導和規范企業的發展有著重要的作用。很多失敗的案例顯示，企業在并購過程中，如果沒有對企業的人力資源進行深入分析，忽視企業收購后人力資源的發展規劃，盲目的對企業進行收購，從而造成了收購后的企業的人力資源發展戰略并不適合當前企業發展的狀況，從而早場收購案的失敗，所以說，企業并購過程中，人力資源的不匹配問題，對企業收購的影響非常之大。
首先是企業在收購過程中，對人力資源管理問題缺乏戰略性的認識。所謂戰略性的認識，是指當目標企業被收購之后，面對一個全新的企業和陌生的人力資源環境，如何通過戰略性的改革和配置，使得跟現有公司進行適應整合。應用怎樣的策略對目標企業的核心人力資源進行安撫和情緒上的穩定，從而減輕目標企業人力資源的精神負擔，盡快的消除其心理壓力。所以在并購之初，我們就應該對企業的人力進行分析和規劃，制定詳細的人力資源戰略規劃體系，提高企業收購的成功率。
一個供職于大型電氣制造公司人力資源部的友人說，企業并購，人力資源的整合是首要的問題，這對并購的成功與否起著關鍵性的作用。
其次是企業在并購過程中，缺乏人力資源的評估以及對優秀人才的保留方案。目標企業被并購，其因素很多，不僅僅是因為企業管理層的失敗而導致被并購，中間有很多的市場因素。個人也見識并且間接參與過不少的并購案，其中發展，很多目標企業的高級管理層還是相當的優秀的，在企業被并購后，有很大一部分想要繼續留守，這個時候，我們企業的人力資源部門，就要按照預期的分析，對這些人進行合理的安排。因為就并購企業而言，短期內，留住這些優秀的目標企業管理者，是有百益而無一害的。一個企業經過多年的發展，才能形成今天的規模，肯定有其特殊文化以及管理模式，即便這些文化與模式與新的企業不太契合，但是，這個也是需要一個時間段去慢慢調節的，這是一個過渡的過程。當然，很多時候，目標企業的管理者是比較平庸的，或者是目標企業的優秀管理者因為心理上的因素和對未來前途的考慮，會另謀高就或者自行創業，這些可能性都大大存在。此時，我們并購企業的人力資源應該及時選派合適的人員走馬上任，擔任目標企業的高層領導人。而此時人員的選擇也是一門很大的學問，我們要做到，我們選派的人員要完全有能力駕馭目標企業高層管理的職位，要具有專業的知識背景和優秀的領導才能，并且要有能力應付突發狀況和安撫人心的能力。
往往很多時候，并購企業派出的高層領導人員的決策，代表著這個并購企業對目標企業的對人才的態度，決定了人才的去留和整個企業人力資源的發展方向。
再次是缺乏人員的溝通和企業文化的整合。長久以來的發展，使得兩個企業的企業文化有著截然不同的發展觀。一旦企業被并購后，兩種類型的企業文化是難以在同一個公司的體制下并存的，所以，企業文化的整合就顯得異常的重要。所謂的企業文化，也是企業為了鼓舞員工的士氣，增加員工的工作動力而制定出來的一系列政策和福利性文化措施。而企業文化又因為行業的不同，造就了不一樣的企業文化。比如說制造業的企業文化就是大相徑庭的，而服務業和制造也確是兩種天壤之別的文化象征。如果這個兩個行業要相互并購的話，那就必須選擇一個中間的方式，讓兩種企業文化并存，從而達到預期的目標。
而人員的溝通往往也是我們會忽視的一點，在并購過程中，目標企業的員工由于心理的不穩定性，急于想知道新的企業領導人對企業的決策和發展，想知道自己在新的公司中的位置等信息。而這些員工的心理溝通我們的目標企業卻沒有合理的重視，員工不能從一個正確合理的渠道得到消息，反而是以訛傳訛，造成謠言滿天飛的狀況。這種環境會使得企業內部的氛圍一直處在一個比較緊張和焦慮不安的狀態，在并購的這段過程中，反而影響了企業的發展，缺乏交流，是很多并購公司員工離職的原因。
5 對于并購過程中人力資源出現的諸多缺陷而提出的解決措施
首先是要做到的是留住關鍵人才。在一般的企業，要留住關鍵人才，無非就是給員工制定一個合理的未來發展規劃，制定一系列的培訓措施，然后就是升職，加薪等權利經濟上的吸引。而在并購企業，這些措施也是必須的，但是更為重要的是，我們要意識到，并購企業的人才跟一般企業最大的不同是心理上的失落和不安全感。首先要留住企業的關鍵人才，并購企業必須派出高層管理人員這些人進行交談，安撫他們的內心，給他們心理上一個合理的保障，特別要注意的是談話方式，不能空口打白條，讓人感覺這些只是空話大話。這樣更會增加這些人的不安感。然后是要對他們原有的職位和薪資作出保證和承諾，并給出一個跟原來企業不一樣的成長計劃和方案，讓他們覺得，并購企業對自己的重視，與其到一個新的公司另謀高就，還不如在這樣一個自己熟悉了的企業更好的發展。有時候，這些交談，對留住關鍵人才起著決定性的作用，這樣為企業留住技術骨干和優秀的管理層，對企業未來的發展都有著不可或缺的促進作用。
其次是要制定新的人力資源管理政策。目標企業被并購，其因素多種多樣，個人相信，人力資源管理政策的缺失和不完善也是其中一個方面。很多企業的薪酬福利制度不透明，考核激勵制度不完善，都是造成企業管理和經營每況愈下的原因。所以并購企業要對目標企業制定出一系列新的人力資源管理政策，從而對目標企業的人力資源未來發展有一個良好的規劃和指引。
再次是要確定新的領導團隊。就我個人見到過的并購案中，95％以上的并購案在并購結束后都會對目標公司注入新的領導團隊，很多時候進行的大換血。因此我們不得不說的是，在國內，大多數并購案，都是因為目標企業的經營和管理問題導致被并購的，所以我們不得不對目標公司注入新的領導理念，確定新的領導團隊相當是非常有必要的。就如前面提到的一樣，新的領導團隊往往決定了人員的去留，所以他們采取的政策和對待人才的態度往往決定了企業未來的發展方向和策略。新的領導團隊不經要保證企業新政策的貫徹和執行，要保證人力資源管理政策的制定與企業大的發展方向相匹配。
在很多時候，我們的企業在并購過程中，一味的只注重企業的業務以及財務方面的整合，但是卻忽略了企業人力并購中人力資源的匹配問題。一項成功的并購，收購者應該在收購的當前，就開誠布公的跟員工闡明公司未來的發展前景以及發展規劃，對現有員工的安置，從而做到人心的安撫，打消在職員工的顧慮，讓其安心工作。同時，我們要始終以是到，不管是并購公司還是目標公司，我們的員工的地位永遠都是平等的。有了這樣的意識，才能真正做到企業并購過程中人力資源的完美匹配與整合。
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本文標題：我國企業并購中的人力資源匹配問題研究
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